建立機制對于管理者來說很重要
  管理不是計劃、組織、協調、控制,而是以機制為保障,實現循環創新,不斷地發現與解決問題。通過建立機制,讓員工都能按照企業期望的行為做事。那么,建立機制之后,員工開始自覺地按照規范行事了,是否會教會徒弟、餓死了師傅,建立機制的人反而因此丟了飯碗呢?

  【解答要點】
  判斷一件事情是否要去做,通常有兩個標準:對錯標準與合理性標準,籠統而言就是要不要做,以及有無能力去做。建立機制是肯定要做的,對于是否會丟掉飯碗的顧慮,一個體現大智慧的做法就是,不要計較個人一時的得失,永遠想辦法去做正能量的、對組織有益的事情,建立機制就是這樣的事情。當然,如果實在有顧慮,可以從工作中不擔心被替代的小事入手,或者在工作之外的家庭生活中,逐步培養建立機制的能力,這也不失為小聰明之舉。
 
  建立機制對企業發展的重要性不言而喻,很多企業已經意識到機制的力量,通過多種途徑開展機制建設活動:開展5S、6S管理,通過規范整體有秩序的生產現場,使員工素質在耳濡目染中得到提升,這是通過環境來建立機制;開展企業文化,通過組織富有特色的文化內容,使員工能夠融入團隊中來,這是通過文化建立的機制;還有一些企業通過制定制度,使機制最終建立起來。
 
  然而,對于企業而言,機制能否建立起來,往往并不取決于建立機制的方法,而是取決于建立機制主體的主動性。很多企業管理者擔心一旦機制建立起來,員工開始自覺地按照機制行事,管理者不用去親力親為地管理了,顯得無所事事了,這樣會不會教會了徒弟、餓死了師傅,或者教會了一大批的徒弟,師傅變得可有可無?正是由于這樣的擔心,很多管理者在建立機制面前變得猶豫,拿不定注意。因此,在企業中我們首先應該解決的是建立機制的能動性的問題。
 
  判斷一件事情是否要去做,通常有兩個標準:對錯標準與合理性標準。對錯標準,就是這件事情要不要去做,有無做的必要,這是首要考慮的因素;合理性標準,就是有無能力去做,當確定某件事情要去做的時候,我們接下來就要考慮是否有能力將其完成。
 
  然而,在實際中我們往往將對錯標準和合理性標準混為一談,常常因為沒有能力去做,或者做過之后可能的負面影響而放棄行動。
 
  具體到建立機制上,建立機制對于企業的重要性不言而喻,能夠在不斷地發現解決問題中實現循環創新。對個人而言,建立機制也是自身能力的體現,在企業中定制度的人很多,建機制的卻是鳳毛麟角。稀缺就意味著增值,在團隊中懂得建立機制的人,也就能夠更容易獲得職位和待遇上的提升。對于這一件既有利于組織,又能提升自身能力的事情,很多管理者往往因為建立機制之后對自己可能造成的負面影響變得畏首畏尾,拿不出行動。
 
  既然選擇了這家公司,我們都是希望能夠使公司和個人獲得共同發展。因此,一個體現大智慧的做法就是,在一個組織中,不要計較個人一時的得失,永遠想辦法做正能量的、對組織有益的事情,這樣也就能夠更容易成就自己。
 
  建立企業管理機制正是這樣的事情,在這一過程中企業受益,我們個人也收獲了建立機制的能力,如果再能得到老板的認可,那我們還找到了可以志同道合、長期共事的伙伴。即使老板不認同,我們因此丟了飯碗,那損失也是一時的,我們看清了一家公司的真實面目,也就沒必要浪費自己的時間在這里了,這也正是我們尋找更適合自己發展空間的時機。
 
  真正識才惜才的老板,是能夠讀懂會建機制的員工對企業的意義,也常常會對這些人才委以重任。我曾經輔導一家企業,該公司一名部門經理,用了不到三年的時間,升任為公司副總。老板常常開玩笑說,開掉他連眼睛都不帶眨的,離開他員工照常有條不紊地工作,但是公司卻離了誰都離不開他。這位副總最擅長的是建立機制,當機制建成后,他就可以抽身出來,看似是無所事事了,然而他卻是機制運行的靈魂,無需時時在場,卻又無所不在。這也是他能夠得到快速提拔的原因,企業看似不依賴他,卻離不開他。
 
  然而,很多管理者卻沒有這樣的智慧與胸懷,過分看重個人得失,做事瞻前顧后,空有建立機制的能力,卻沒有建立機制的勇氣,自己的職業生涯也因此被斷送,注定碌碌無為。
 
  當然,如果你實在擔心自己的位置被剔除,也無可厚非。你可以從工作中不擔心被替代的小事入手,或者在工作之外的家庭生活中,通過建立機制,逐步培養自己的能力。通過這些小的改變,切身感悟建立機制帶來的受益。當然這只能是小聰明,算不上大智慧。
 
  企業管理機制建立的目的不是為了個體被替代,而是為了整體效益達到最優化,實現1+1>2的效果。建立機制之后,平凡的人能夠做不平凡的事,優秀的人能夠變得更優秀,這樣個人的價值才能得到提升,在與公司的人事談判中也能增強自身的籌碼。因此在建立機制面前,要大膽出手,少一些猶豫和踟躕。
 

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