如何讓企業績效管理有效實施
        績效考核作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,在企業中已得到廣泛推廣和應用。文章針對企業實施績效考核過程中存在的主要問題進行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施
  一、企業績效管理體系中存在的問題
  1.對績效管理的定位模糊。績效管理的定位是績效管理的核心問題,其實質就是通過績效管理要解決什么問題。企業對績效管理缺乏明確的目的,往往是工資分配、職務變動的依據,因而造成績效管理僅僅對部門工作進行月度打分用以發放獎金,或者在年底對干部進行測評,作為干部調整的依據。績效考核缺乏明確的目的,往往是為了考核而考核,使考核流于形式,考核的結果不能有效利用,耗費了時間和人力物力,結果不了了之。
  如何讓企業績效管理落到實處
  2.績效考核指標的確定不合理。企業的績效指標設置主要從經營指標分解(KPI)、崗位重點工作和工作態度、工作作風等方面,定性、定量績效指標設置的不均衡,造成部門績效考核的不公平。比如生產、銷售等部門工作量化指標相對較多,考核容易量化,而一般管理性部門工作彈性大,定性指標較多,考核難以量化,考核難以落到實處。造成考核的平均主義,甚至會產生量化指標越多,考核越嚴、扣分越多等現象,導致企業無法對不同部門之問進行橫向對比,喪失了考核的意義與作用,使績效考核發揮不了有效的激勵約束作用。
  3.績效考核方法不科學。績效考核除了一些能夠量化的指標外,其他一些定性的考核指標往往受考核者自身素質影響,隨意性大,主觀性太強,考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異,也會影響到考核者對他們的評價,甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作,使得考核結果缺乏客觀、公正。
  4.績效考核缺乏溝通和結果反饋。實施績效管理過程中沒有處理好與員工的溝通,企業得不到真實的信息反饋,被考核者也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。其結果是員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的,哪些行為是不符合組織目標的,更不用說如何改善自己的工作。這樣,績效管理工作就失去了改善員工績效這個最重要的作用。缺乏績效信息的溝通、反饋,考核就是不完整的,也達不到考核的目的。
  二、績效管理體系改進措施
  1.進行廣泛的宣傳,取得最高層管理者和員工的支持、認同。績效管理僅憑哪一個部門不足以推動整個企業的績效考核的實施。因此,取得高層管理者、員工的認同和支持顯得特別重要。通過宣傳,在高層管理者的支持下,實施績效管理工作;同時,讓每個員工認識到,考核的目的并不是制造員工之間的差距,而是實事求是地對于員工工作的長處、短處進行探討,揚長避短。
  2.確定合適的績效指標。績效指標設置通過深入細致的工作hr369.com分析,將績效指標具體化、個性化,符合崗位職責;績效考核指標要由粗到細,由少到多,逐步進行完善;要注意量化指標和定性指標之間的平衡,爭取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化。企業研發技術、市場營銷與管理人員的工作一直是我們績效管理工作的難點。他們的工作與生產操作人員相比具有復雜性、創造性,在考核實施上有一定的難度。確定績效指標應遵循的思路有三點:一是通過用調查問卷、訪談等方式,加強與各主管和員工之間的溝通與理解。編制崗位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責有明確的認識;二是考核的指標應盡量以可量化的、可衡量的指標為主,同時,績效指標應盡量簡潔;三是在確定績效指標時,要考慮公司的實際特點,建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。
  3.建立適合公司實際的考核方法。績效考核方法的設計,應充分考慮企業文化、員工素質、行業領域等多方面因素。設計考核方法時應該保證員工的充分參與,使員工真正了解績效考核,減少戒備心理。在實施考核的過程中,要建立一套合適的考核機制,確保人人接受考核,發揮績效管理的作用。為了深入開展績效考核,避免績效果考核流于形式。建立起一套層層考核的績效考核體系,采取縱向的考核體系,由企業指定相關部門對部門負責人進行考核,而部門負責人對部門內所有人員設置一定的考核指標,定期進行考核。
  4.重視績效考核的溝通與反饋。績效考核目的不應終止于考核結果,而是應該把它看作是新的績效管理的開始。通過績效考核結果提出有價值、有意義的綜合性績效改進意見,幫助員工從客觀的角度制定績效改進計劃,正確確定下一績效管理周期的目標。另外,通過績效溝通,使考核過程透明化。在考核之前,主管人員要認真的與員工溝通,共同確認工作的日標和應達成的績效標準。考核結束后,主管人員要與員工進行績效面談,讓員工了解自身現階段的工作在哪些方面存在缺陷,應該如何改進,并且共同制定今后工作改進的方案。
  5.注重績效結果的應用。將員工績效結果應用到人力資源管理的人事決策、員工職業發展規劃、培訓、薪酬以及其他企業管理活動,豐富激勵手段,以調動員工主觀能動性,提高勞動效率。

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