企業管理中一名高效的團隊領導應不留余力實踐的六種領導行為
       1、充分授權:委派更多的權力和責任給所有的員工,讓他們感覺到自己是真正的參與者,是團隊里面真正的一分子。
  真正有效的團隊具有自我授權的特征,也就是說,必須讓團隊自主定義他們的目標以及他們影響的領域。如果賦予團隊決策的權力,就能夠鼓勵團隊提出適時性、創新性的方案,能夠把團隊的行動方案和目標緊密結合起來,使團隊活動與戰略規劃及創新方案密切聯系。我從親自參與和主控的近百例咨詢及培訓的企業中總結出“有趣的工作”和“高質量的工作環境”是吸引和留住人才的關鍵原因。“有趣的工作”來源于授權等的內在激勵。因此,管理者在團隊內部建立起讓團隊成員像總經理一樣工作的機制,也就是對團隊和團隊成員的授權機制。當然,授權不是棄權,管理者在充分信任下屬的同時,還必須在關鍵的結點上建立起相應的檢查機制,才能保證授權的有效性。
  2、即時激勵:鼓勵員工勇于承擔風險和進行試驗。允許他們在邊界以內犯錯誤,千萬不要嚴厲地責怪那些積極努力敢于嘗試的人。當錯誤發生的時候,請幫助每一位員工從這些錯誤中吸取教訓。具體講,就是激發人的工作動機,挖掘人的身心潛能,鼓勵人的工作干勁。
  激勵的原點是人的根本需求。俗話說:無所需就無所求,無所求就無所謂,無所謂就什么都做不好。領導者需要根據人的根本需求選擇有效的激勵方法,以提高員工接受和執行目標的自覺程度(提高認識),激發員工實現組織目標的熱情(端正態度),最終達到提高員工行為效率的目的。激勵的方法通常從薪酬、福利、獎懲、晉升、目標、榜樣、榮譽、情感、授權、參與、自尊、贊美、批評、競爭、成就、信任、需要、期望等因素入手。
  人的積極性運動機制的復雜性、影響因素的眾多性和交叉性,決定了激勵必須采取“綜合治理”的方式。如果只抓一方面而不顧及其他,就容易產生相互抵消的情況。這就要求領導者在運用激勵手段時,既抓物質的,也抓精神的;既抓內激勵,也抓外激勵,特別要抓好內激勵;既抓組織內的因素,也抓組織外的因素,處理好組織內部條件和外部環境的關系。最重要的一點,激勵必須是“即時”的,因為訓練人的方法與訓練動物的方法本無二至,提倡什么行為就要即時地給與獎勵(正激勵),反對什么就要即時地給預懲罰(負激勵)。所以,正確的激勵應該是“獎懲不過夜”的即時激勵。另外,千萬不要在激勵中犯這樣的低級錯誤:表揚了A,卻獎勵了B。
  3、開放分享:創造一種開放分享的氣氛。通過成為一名好的傾聽者,你能夠更好的幫助員工們實現他們想要達到的目標。并且大家可以平等地分享收獲到的回報。
  首先,讓員工將不滿說出來。員工在離開的的時候才能吐露真言只能說明這個團隊的管理有問題,管理者應建立一種輕松的氛圍,讓員工敢于把自己的意見說出來。再能干的管理者,也要借助他人的智慧。在某一方面,說不定下屬比上司更有經驗,而這時如果對他們的建議不加以重視,不僅會造成管理者決策失誤,還會挫傷下屬的積極性。因此,管理者與下屬之間要建立一種誠信關系,并由這種關系促使下屬帶著責任感去工作,而不是消極地服從。國際知名企業的領導人,大多也是從諫如流的管理者,世界首富、微軟公司主席和首席軟件設計師比爾?蓋茨鼓勵員工暢所欲言,對公司的發展、存在的問題,甚至上司的缺點,毫無保留地提出批評、建議或提案。他說:“如果人人都能提出建議,就說明人人都在關心公司,公司才會有前途。”人稱“經營之神”的松下電器公司前總經理松下幸之助有句口頭禪:“讓員工把不滿講出來。”他的這一做法,使管理工作多了快樂,少了煩惱;人際關系多了和諧,少了矛盾;上下級之間多了溝通,少了隔閡;公司與員工之間多了理解,少了對抗……
  4、果斷決策:設立公開解決問題的平臺。通過慢慢使每個人接近問題來創造一種解決問題的氛圍。這樣每個成員都對問題的解決做出貢獻,并在心理上承擔自己做出決定所帶來的后果,以及與團隊其它成員分享問題解決后的喜悅。
  這需要在領導風格上做切實的轉變,實行分散決策和集體決策相結合。從中國文化向來注重領導決策來看,它與團隊決策產生了分歧,要知道在團隊中,每一個成員都擔負多種角色,團隊成員之間既負責自己份內的工作,又有協調溝通的義務。因此,應倡導分散決策和集體決策相結合。團隊成員既決定自己的工作安排,又根據上級目標共同制定工作程序、分配任務,甚至做出團隊內部的獎懲決定,而領導者則扮演指導員和外界聯絡員的角色。這樣,既提高團隊成員的工作自主性,又可以讓團隊成員參與集體決策,形成利益共同體,產生休戚與共的團隊價值觀。
  5、管理沖突:歡迎員工們作自我解釋并進行開放式的討論,即使有時可能會引起沖突。這種方法能消除團隊成員之間的抵觸情緒。因為抵觸情緒往往會造成成員之間關系的緊張,并會使得他們之間的合作僅僅停留在表面上。所以,管理者要在企業中大力倡導良性沖突,引入良性沖突機制,對那些敢于向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予獎勵,如晉升、加薪或采用其他手段。通過真誠的溝通直接誘發與員工的良性沖突,從而為改進企業的管理做出決策。
  在運用溝通激發沖突時要特別注意運用非正式溝通來激發良性沖突。例如,日本索尼公司的創始人盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發良性沖突的。在一次與中下級主管共進晚餐時,他發現一個小伙子心神不寧,于是就鼓勵他說出心中的話來,幾杯酒下肚后,小伙子訴說了公司人力資源管理中存在的諸多問題,盛田昭夫聽后馬上在企業內部進行了相應的改革,使企業的人力資源管理步入良性軌道。
  6、團隊活動:生命在于運動,團隊在于活動。團隊管理應該具體到一系列有效的活動。這一點上我們要學習日本人的團隊管理方式——把有效的管理活動落實到生產一線和市場的最前沿。例如日本著名的“品質管理”,它的核心就是現場“5S”活動,正是因為這一有效調動了企業各部門管理資源的現場活動,才使得“品質管理”真正成為了風行世界的可以即時操作的卓有成效的管理模式。
  總之,管理是一個過程,表現管理就要做活動;而表現有效的團隊管理,就要做有效的團隊活動。

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