不按規則的成功≠企業的成功
       許多企業的成功是靠打政策的擦邊球賺來的,沒有付出相應的規則成本。由于其資產來源不是來自于“陽光利潤”,有些企業現在雖然資產達到了數十億,但只能在水底下潛游,仍然不敢浮出水面,這就制約了企業的持續發展。不按規則的成功只是暫時的成功,規則在約束企業、人才的同時也在保護他們,所以遵守規則就是保護企業自身。
  1、我國企業要學會付出規則成本
  企業要懂得“付出規則成本就是保護自己”的道理,如合法納稅、講信譽、重承諾,重建企業的信用體系。如果市場交易不是基于信用,那就會使得企業的信用成本非常高。如果企業整體都不講信用,不守合同,那么整個產業價值鏈就不能建立起來,企業就不能順暢運作。要建立整個社會的信用體系、商業規則體系,對于每個企業而言,就要從自己做起,要講信用、重承諾。
  2、建立貨幣資本與人力資本之間的規則
  過去,企業的創新只是老板個人的點子創新,而不是整個企業的系統創新。現在,企業需要一個系統的創新能力;而只有在貨幣資本與人力資本之間建立規則,才能實現產業系統創新。現在企業界貨幣資本與人力資本之間沒有規則,要不就是經理人帶著一大批人集體出走,像創維的陸強華;要不就是經理人被股東強行免職。現在必須要在貨幣資本與人力資本之間建立一種心理契約,避免這種“雙敗”的局面。
  3、創建企業內部規則
  當企業管理由黑箱運作轉到明箱運作以后,付出規則成本是最小的投資。有很多企業過去的利潤大量來自于不守規則;現在應該提倡企業遵守的一個很重要的理念就是“守法就是投資”,提倡企業家“創造陽光利潤,享受坦蕩生活”。
  實證案例——安然:到底被誰毀了
  對于安然公司破產的原因,眾說紛紜。但可以肯定,這是多方面因素綜合作用帶來的結果。其中,企業的腐朽文化應該是導致安然失敗的深層次原因。因為企業文化融化在員工的思想中,支配著員工的行為。分析安然的企業文化,不難發現其中存在的嚴重問題。
  個人主義促成了官僚的安然
  企業能吸引優秀人才遠遠不夠,還必須保證員工的不斷進步。為此安然公司設立了一個績效評估系統,并認為評價員工績效最合適的人選莫過于他的同事。1997年,公司首席執行官杰弗里。斯基林在全公司范圍內采用了一套績效評估程序:對同層次的員工進行橫向比較,按績效將員工分為五個級別,這些級別決定了他們的獎金和命運。每六個月員工和經理們就要重復這一評估過程,大約三周左右公司就能把這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個績效評估體系時還曾指出:“如果你想有所創新的話,你就必須讓員工精誠團結。”
  然而,事與愿違,安然的績效評估系統實際上形成了個體重于團隊的企業文化。“人們獨立完成自己的所有工作”,一位安然的老員工說,“原因很簡單:如果我和約翰是競爭對手的話,我為什么要去幫助他呢?”在這種情況下,安然文化造成了個人主義泛濫,扼制了團隊協作精神的培養。
  隨著新經濟的衰退,要做出突出業績越來越難,公司內部的競爭也越來越激烈。而當這一趨勢越來越明顯時,這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化成為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題,篡改記錄,趕走那些自己看不順眼的雇員。
  缺乏團隊精神成為公司前進的致命傷,而團隊精神恰恰是實現創新的必備條件,因為任何個人都無法完成所有的工作。
  “贏者通吃”造就了紙糊的安然
  杰弗里。斯基林在全公司范圍內設立了一種績效考核系統后,及時淘汰不合格員工,同時花大錢獎勵做出成績的員工。在安然,失敗者總是中途出局,獲勝者會留下來;做成最大交易的那些人更是可以得到數百萬美元的獎金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功,不許失敗”的烙印。犯錯的員工立刻就會被解雇,結果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失,也使員工失去了許多鍛煉的機會。公司過去的和現在的一些雇員都曾指出,保持安然股價持續上升的壓力,誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險,其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務,最終造成了現在的狀況。用前經理瑪格麗特。切科尼的話來說,安然是“一座用紙牌搭成的房子”。
  盲目追“酷”催生了浮躁的安然
  隨著新業務的擴張、新市場的開拓,安然已經騎虎難下。原來的企業目標——“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發展的需要。于是最后確定的企業目標是“世界上最酷的公司”。當時安然的總裁杰弗里。斯基林指出:“這個目標體現出了一種改革創新的精神!”就在這一企業目標的指引下,安然迅速膨脹,過度擴張,明顯實例之一就是寬帶業務。
  1999年,安然公司建起了在線電子商務平臺,進行網上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易,一度被認為是傳統企業結合網絡的成功楷模。斯基林在2000年初曾斷言寬帶業務將發展成為公司最重要的業務之一,然而事實是在2001年初寬帶業務的發展就已經遭受重大挫折,2001年第二季度虧損達1?09億美元,寬帶部門成了安然虧損最大的部門。
  盲目追求多樣化,不顧一切地上項目,不切實際地熱衷于涉足新經濟,當美國經濟進入衰退期時,安然已發展成了一個巨大的企業集團,根本不是什么公司可以同日而語的。安然的實踐證明:過度膨脹、快速發展,不僅使公司無法應對經濟環境的逆轉,反而易于導致公司經營狀況的惡化,以破產結束企業。
  蔑視“制度”縱容了失控的安然
  在斯基林掌管安然期間,他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由,鼓勵員工盡量利用公司規章范圍內的有利條件,甚至可以在不報告頂頭上司的情況下獨自采取行動。一位安然年輕的經理主管人員想涉足寬帶業務領域,斯基林讓他放手去干,甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。
  這種情況并非偶然。路易斯。肯切是協助安然進軍歐洲能源市場的先鋒。當時她還不到30歲,也并非安然的高層領導,然而她卻集中了一批員工,設計出公司在倫敦分部的全部業務流程,并且在未經斯基林允許的情況下,從安然的其他分部抽調了380名員工以及價值3000萬美元的設備投入這一工程。盡管這一項目后來得到了斯基林的認可,并且在投產后的頭四個月就取得巨大成功,但它卻同時模糊了公司的管理層次,削弱了直接管理者的威信,不利于公司整體的長遠發展。
  沒有安然不能做的!在這種氛圍的鼓勵下,安然迅速進入貿易、廣告甚至金融領域。漸漸地,安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴重削弱了中層管理者的威信,也影響到了他們的行為,有些人甚至產生了一種憂慮:對被斯基林看好的員工給予得不夠多,就可能使自己的事業前途多舛。
  “自以為是”熏陶了傲慢的安然
  在安然迅速擴張期間,公司的上上下下逐漸都產生了一種“自以為是”的心理。理查德。科克,原安然的一名工程師,就曾經說過:“我認為安然無所畏懼,公司可以在任何業務中贏得利潤。”弗吉尼亞大學的教授羅伯特F?布魯納指出:安然失敗的最大原因就在于它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾。科拉也曾指出:安然文化中的傲慢與霸氣已經在公司中深深扎根。人們甚至認為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張,卻從一個側面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。所謂“驕者必敗”,就是在這樣一種文化氛圍中,安然的失敗也就不足為奇了。
  安然倒下了,留給我們無盡的思索。拋開安然破產給各方面所帶來的巨大沖擊,安然破產本身就給我們提供了一個全新的視角,重新審視企業文化在企業發展過程中的長遠影響。事實使我們不得不承認:正是安然內在文化問題引發了一系列外部危機,導致安然一步一步地走向破產。

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